Als bestuurder van een organisatie met meer dan 50 medewerkers krijg je te maken met de medezeggenschap. Het is een samenwerkingsverband waarbij beide partijen hun eigen verantwoordelijkheden en belangen hebben. Maar er is 1 belangrijk gezamenlijk belang nl een gezonde organisatie met gezond gemotiveerd personeel

Situatie

In deze casus zijn er 3 partijen. De bestuurder zoals deze volgens de wet op de ondernemingsraad wordt beschreven. Het directielid welke zich meer bezig houdt met de financiën en de ondernemingsraad. Veel gehoorde kritiek is dat de twee directieleden niet op een lijn zitten en dat daardoor de ondernemingsraad vertraagd in het proces.

Breinprofielen

Kijken we naar de breinprofielen dan zien we dat de ondernemingsraad een duidelijke voorkeur heeft voor samenwerken, zorg voor sfeer, conflicten vermijden, snel nieuwe ideeën aandraagt en aandacht heeft voor de ander. Binnen breinvoorkeuren een combinatie van kwadranten R1 en R2. *.
De bestuurder zit ook in deze kwadrant waarbij hij voornamelijk vanuit visie en beelden te werk gaat. Het financiële directielid is iemand van doelgerichtheid en resultaten op basis van metingen, cijfers en feiten. Het is prima om rekening te houden met een ander maar het gaat hem om het bereiken van de doelen, dat heeft prioriteit. En ideeën moeten haalbaar zijn anders moet je er niet aan beginnen. Binnen breinvoorkeuren meer de  kwadranten L1 en  L2.

Het probleem

De ondernemingsraad heeft het probleem dat ze met de bestuurder afspraken maakt over nieuwe plannen, de samenwerking en hoe ze meer betrokken kunnen worden in de besluitvorming. Maar in de praktijk zien ze dat vele plannen weer worden ingetrokken, of ineens veranderd zijn zonder dat ze op tijd daarover zijn ingelicht. Dus stellen ze vragen, waar dan te laat antwoord op komt met als gevolg een deuk in het vertrouwen in de gemaakte afspraken.

Het financiële bestuurslid vindt dat de ondernemingsraad erg veel processen vertraagd. Ze hebben weinig concrete vragen. Of juist gedetailleerde  vragen in een heel vroeg stadium waarop nog geen antwoorden gegeven kunnen worden. Hun vragen zijn ook te weinig onderbouwd.

De bestuurder zit in een conflictsituatie. Ze heeft hart voor de leden van de ondernemingsraad die echt hun best doen en veel vrije tijd investeren, maar ze heeft ook hart voor de organisatie. En leuke spontane ideeën, maar die worden vaak door het andere directielid overruled door de cijfers en de feiten. En daar heeft deze ook gelijk in.

Als ze samen met de directie de zaken bespreken, komen nieuwe goede plannen op tafel en zo veel anders zijn die niet dus iedereen is wel zo’n beetje op de hoogte.

Oplossing

Ten eerste is het goed om als ondernemingsraad te beseffen dat hun valkuil hun hier parten speelt. De relatie met de bestuurder is meer van persoonlijke aard en vertrouwen is belangrijk. Maar ze mogen de bestuurder wat zakelijker aanpakken en meer structuur en controle inbouwen. Dat zullen ze niet echt leuk vinden, het zal energie kosten, maar door dit wel in gezamenlijkheid af te spreken, onderlinge taakverdeling en steun, kan dit vele resultaten opleveren. Daarbij is de woordkeuze belangrijk.

Ten tweede kan de ondernemingsraad eerder bij de bestuurder in het kantoor binnenlopen om te vragen wat er tussen beide directieleden is afgesproken. Niet wachten tot een volgend overleg, maar eerder en informeler. Doe dit dan met 2 leden zodat er later geen onduidelijkheid kan ontstaan over wat er is gezegd en eventueel afgesproken of dat er een schuring in de ondernemingsraad komt.

Ten derde kan eenieder ervoor kiezen om, zeker bij wat grotere trajecten, beide directieleden uit te nodigen. Hierdoor ontstaat er en meer helderheid over de inhoud (inclusief cijfers en feiten) en kunnen er concretere afspraken gemaakt worden. Het financiële directielid kan dan meer vanuit de grote lijnen het beleid neerzetten. Daarbij rekening houdend dat het niet teveel over de cijfers gaat, maar meer over de gevolgen voor de mensen in het bedrijf.

Nazorg Breinkoken

Helaas heeft er geen directe nazorg vanuit breinkoken plaatsgevonden. Wel is er een jaarlijkse training en komt Stef Soons, 3 keer per jaar op een vergadering om aan te horen hoe alles loopt. De concreetheid is ingevoerd en er is vaker kort overleg tussen de bestuurder en het DB van de ondernemingsraad. Het financiële plaatje wordt vaak vertaald waarbij men probeert concrete linken te leggen naar de gevolgen voor het personeel en heeft men oog voor de wijze waarop dit wordt gecommuniceerd.

Desondanks blijft de ondernemingsraad het gevoel houden, en in sommige voorbeelden terecht, dat beleid wordt ingevoerd en dan pas wordt overlegd met de ondernemingsraad. Dit betekent dat de ondernemingsraad moet kiezen tussen het accepteren of een stevige daad stellen, de juridische procedure. Maar vanuit hun breinvoorkeur en het onbekende is dit een behoorlijke drempel. Het zal ook een conflict opleveren met de bestuurder die zich persoonlijk aangevallen voelt. Toch is het soms een goede weg om verandering(en) tot stand te brengen.

* De breinvoorkeuren in kwadranten

 

Tijdens de training werken we ook met 8 dimensies (2 per kwadrant, nu in rood beschreven).