“We scoren een 7 voor tevredenheid,” zegt de directeur. “Dat is iets lager dan vorig jaar, maar we hadden het veel lager verwacht. We zijn dus goed bezig.” Even later zegt een leidinggevende: “Ik zie dat jullie mij een 5 geven voor samenwerking. Ik ben benieuwd waarom, want als ik vraag hoe het gaat, hoor ik meestal: ‘Goed.’” 

Op papier lijkt dit een organisatie die luistert. Er worden regelmatig medewerkers- of tevredenheidsonderzoeken uitgevoerd. Soms omdat het verplicht is, soms omdat de organisatie oprecht wil weten wat er leeft. Maar de belangrijkste vraag is: geven de cijfers ook echt een betrouwbaar beeld van de werkelijkheid? Een enquête laat zien wat mensen aankruisen. Niet altijd wat ze werkelijk ervaren, denken of nodig hebben. Tussen de werkelijkheid die de organisatie denkt te zien en de werkelijkheid die mensen ervaren, kan een flinke kloof zitten.  

Daarom heeft iedere organisatie een moderne hofnar nodig. 

 

De illusie van de enquête 

Veel organisaties sturen jaarlijks een vragenlijst rond met vragen als: 

• “Hoe tevreden ben je?” 
• “Voel je je betrokken?” 
• “Hoeveel vertrouwen heb je in de organisatie?” 
• “Zou je deze organisatie aanbevelen?” 

 

Dat zijn op zichzelf geen verkeerde vragen. Ze kunnen waardevolle informatie opleveren. Maar vaak blijft het antwoord hangen in een cijfer. Je weet wat iemand invult, maar nog niet altijd waarom. En zonder dat waarom wordt het lastig om te begrijpen wat er precies speelt en waar je iets aan kunt doen. Zeker wanneer je niet weet of anderen dat verhaal herkennen. 

Gesloten vragen zijn vooral geschikt om een oordeel vast te leggen. Ze nodigen minder uit tot reflectie, nuance en gesprek. Je meet wat zichtbaar wordt, terwijl de belangrijkste dynamiek soms onder de oppervlakte zit. In de middeleeuwen was de hofnar een van de weinigen die de koning onverbloemd de waarheid mocht vertellen. Waar anderen misschien ja knikten, maakte de hofnar blinde vlekken zichtbaar. Niet om te vernederen. Niet om te klagen. Maar om de machthebber te helpen beter te kijken. Die rol is ook in organisaties waardevol. De moderne hofnar helpt zichtbaar te maken waar de kloof zit: 

• tussen wat er wordt gezegd en wat mensen werkelijk ervaren; 
• tussen wat mensen allang weten en wat de leider nog niet weet; 
• tussen hoe een bestuurder zichzelf ziet en hoe de werkvloer naar hem of haar kijkt; 
• tussen de wens om open te communiceren en de filters die onderweg ontstaan; 
• en waar het probleem eigenlijk ligt: bij één afdeling, of inmiddels in het DNA van de organisatie. 

 

Van tevredenheid naar betekenis 

Een cijfer zonder context kan makkelijk een schijn van zekerheid geven. Neem de vraag: “Hoeveel vertrouwen heb je momenteel in onze organisatie, op een schaal van 1 tot 10?” 

Een 7 klinkt positief. Maar wat betekent die 7 precies? 

Voor de ene medewerker betekent een 7: “Ik heb er redelijk vertrouwen in, maar ik zie ook grote risico’s.” Voor een ander betekent een 7: “Ik ben behoorlijk positief, alleen is er nog ruimte voor verbetering.” Hetzelfde cijfer kan dus heel verschillende verhalen verbergen. Een dialogische vraag gaat daarom een stap verder: 

“Welk cijfer geef je momenteel aan je vertrouwen in onze organisatie? Licht je antwoord toe in je eigen woorden. Bekijk daarna de antwoorden van anderen en beantwoord de vraag opnieuw: blijft je score hetzelfde of heb je, na het lezen van de andere perspectieven, een nieuwe aanbeveling?” 

Dan gebeurt er iets wat in een gewone enquête vaak ontbreekt. Medewerkers denken niet alleen na over hun eerste antwoord, maar krijgen ook zicht op de ervaringen van collega’s. Daardoor kunnen zij hun eigen beeld aanscherpen, nuanceren of herzien. Ze ontdekken bijvoorbeeld: “Ik dacht dat ik de enige was die dit zo ervaart.” Of: “Ik had mijn score hoger ingeschat, maar door de toelichtingen van collega’s zie ik dat mijn vertrouwen vooral afhankelijk is van één recente ervaring.” 

De dialoog maakt niet alleen de mening zichtbaar. Mensen begrijpen soms ook beter waar hun eigen mening vandaan komt. En daar begint luisteren pas echt. Niet bij de statistiek, maar bij de volgende stap. 

 

De onderstroom zichtbaar maken 

Wie alleen vraagt hoe medewerkers de huidige situatie beoordelen, krijgt een momentopname. Wie wil begrijpen waar een organisatie naartoe beweegt, moet ook vragen stellen over verandering. Bijvoorbeeld: “Wat verandert er voor jou in je vertrouwen in de organisatie, en waardoor komt dat?” 

• Zo zie je niet alleen of het vertrouwen hoog of laag is, maar ook: 
• welke ervaringen het vertrouwen versterken; 
• welke gebeurtenissen het vertrouwen aantasten; 
• waar medewerkers mogelijkheden tot verbetering zien; 
• welke patronen door meerdere mensen worden herkend; 
• en welke zorgen nog niet hardop worden uitgesproken. 

 

Wil je vervolgens van inzicht naar beweging? Dan moet je vragen stellen die medewerkers uitnodigen om mee te denken over wat er mogelijk is. Bijvoorbeeld: “Waar kunnen we de komende periode meer aandacht aan geven om het vertrouwen te versterken?” Of: “Wat helpt jou om je werk goed te doen, en welke ideeën van collega’s spreken je aan?” 

Onderzoek wordt daarmee geen eindpunt, maar het begin van een gesprek over wat er speelt en wat er nodig is. 

 

Geen extra enquête, maar een spiegel 

De Hofnar-methode draait niet om nóg een vragenlijst maar eentje minder. Het gaat om een andere manier van luisteren, via dialoog, de spiegel voor jouw volgende beslissing. De organisatie houdt medewerkers een spiegel voor en vraagt: “Herken je dit beeld?” 

De resultaten worden niet uitsluitend vertaald naar gemiddelden, dashboards of verkeerslichtkleuren. Ze gaan terug naar de mensen die de verhalen hebben verteld. Wat zien zij? Wat herkennen zij? Wat missen zij? Welke patronen vinden zij belangrijk? Dat maakt medewerkers geen respondenten op afstand, maar gesprekspartners. 

De kracht zit in drie bewegingen: 

1. Ophalen: medewerkers delen hun ervaringen, observaties en ideeën. 
2. Spiegelen: zij lezen en wegen ook de perspectieven van anderen. 
3. Opvolgen: organisatie en medewerkers bepalen samen wat de inzichten betekenen voor de praktijk. 

 

Daarmee gaat het verder dan alleen meten. Mensen worden niet alleen gevraagd om een oordeel te geven, maar ook om mee betekenis te geven aan wat er speelt. De dialoog wordt zo geen eindpunt, maar een spiegel: voor medewerkers, voor de organisatie en voor de volgende beslissing. 

 

Wat levert de Hofnar-dialoog op? 

Een goed uitgevoerde Hofnar-dialoog levert meer op dan alleen onderzoeksdata. 

Je krijgt zicht op: 

• de kloof tussen beleid en dagelijkse praktijk; 
• terugkerende patronen in ervaringen; 
• concrete mogelijkheden om te verbeteren; 
• meer openheid binnen de organisatie; 
• handvatten voor een andere manier van feedback geven en elkaar aanspreken. 
• Maar misschien is het belangrijkste wel dat het niet bij één onderzoek hoeft te blijven. Het gesprek kan een zaadje worden in het DNA van de organisatie. Medewerkers ervaren bovendien dat hun bijdrage niet verdwijnt in een rapport. De organisatie laat zien wat zij heeft gehoord, welke keuzes zij maakt en wat daarmee gebeurt. 

 

Daar ontstaat geloofwaardigheid. Niet omdat ieder probleem direct wordt opgelost, maar omdat er serieus en transparant wordt geluisterd en gehandeld. 

 

De Hofnar-methode en onderzoek 

Een schriftelijk onderzoek kan prima werken om informatie en ervaringen uit een organisatie op te halen. Zeker wanneer het anders wordt ingericht dan een reeks gesloten vragen met één mogelijkheid om iets toe te lichten. Een onderzoek kan juist veiligheid bieden aan mensen die in een groep minder snel het woord nemen. Het voorkomt ook dat dominante teamleden te veel invloed hebben op het gesprek. Maar alleen een vragenlijst is niet genoeg, het gesprek moet ook gevoerd worden. 

De onverbloemde werkelijkheid komt alleen naar boven als er openhartelijk geluisterd wordt. Als iedereen oprecht geïnteresseerd is in wat iemand wil vertellen, zonder oordeel. En om die veiligheid en openheid te creëren in een bedrijf is het in het begin vaak noodzakelijk om dat door een derde persoon  te laten starten, de buitenstaander zonder eigen belang.  

Later wordt het wel organisatie-cultuur of bedrijfsDNA. 

 

Durf jij de nar toe te laten? 

De hofnar was niet onmisbaar omdat hij grappig was. Hij was onmisbaar omdat hij de koning hielp om te zien wat anderen niet durfden te zeggen. Ook in jouw organisatie kan een eerlijker spiegel waardevol zijn. 

Durf je de vraag te stellen die je liever niet stelt? Ben je bereid om antwoorden te horen die ongemakkelijk zijn? En vooral: ben je bereid om er iets mee te doen? 

 

—

Dit blog komt tot stand in de samenwerking met Maurik Dippel van Circlelytics. Specialisten in het ophalen van informatie door gelaagde vragenlijsten en dialoog.